REGENSBURG. Eine große Supermarktkette investierte über ein halbes Jahrzehnt in ein neues SAP-basiertes Warenwirtschaftssystem – und kehrte am Ende zum alten zurück. Nicht weil die Technologie versagte. Sondern weil Geschäftslogik, Systemlogik und gelebte Arbeitsrealität nicht zur Deckung zu bringen waren. Der beste Samen auf Beton geht nicht auf.

Was muss sich also verändern, damit Digitalisierungs- und Technologievorhaben nachhaltig die erwartete Wirkung entfalten? Dieser Frage widmete sich Ende Juni der transform-DiaLog „People Side of Change“ – mit Klaus Schmücker, Geschäftsführer der change factory GmbH. Moderation: Dr. Michael Hellwig, transform.r / SPS. Vier Muster, die jede Transformation kennt.

 

Irritation von Ordnung – wenn das Neue auf das Bewährte trifft

Organisationen funktionieren, weil sie nicht jeden Tag zentrale Fragen neu aushandeln müssen. Bewährte Entscheidungen verfestigen sich zu Strukturen und Routinen – das schafft Verlässlichkeit und Handlungsfähigkeit. Problematisch wird es, wenn neue Technologie auf genau diese etablierte Arbeitsordnung trifft. Schmücker: „Technologien oder Systeme sind nicht neutral. Sie bringen eigene Kategorien, Prozesslogiken und Entscheidungsregeln mit." Das bekannteste Symptom kennt jede Organisation: Die Excel-Liste lebt weiter, obwohl längst ein neues System eingeführt wurde. Die Konsequenz: Doppelstrukturen, Workarounds, Entscheidungen außerhalb des Systems. Abhilfe schaffen Transparenz über die Reibungspunkte, konsequenter Abbau von Parallelstrukturen und Lernräume für den Übergang – bis neue Routinen als tragfähige Arbeitsordnung stehen.

 

Widerstand – eine Information, keine Störung

„Die wollen einfach nicht.“ Ein Standardsatz in Veränderungsprojekten. Schmücker dreht die Perspektive um: Widerstand ist keine irrationale Haltung Einzelner, sondern eine Kommunikation darüber, was angegriffen ist. Strukturen und Routinen sind nicht zufällig entstanden – sie haben Risiken begrenzt, Verantwortung verteilt, Zugehörigkeit geregelt. Wenn neue Technologie das infrage stellt, stabilisiert die Organisation das Bewährte. 

 

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Warum machen die Menschen nicht mit? Sondern: Was würde verloren gehen, wenn sie es täten? 

Qualität, Professionalität, Einfluss, Identität sind keine Ausreden, sondern legitime Schutzreflexe. Wer Widerstand nur beseitigen will, übersieht die Information, die darin steckt. Die Dynamiken besprechbar zu machen und den Informationswert zu heben, ist ein wichtiger Ansatzpunkt in der Organisationsentwicklung.

KI verändert Entscheidungen – wer entscheidet tatsächlich?

„Formale Verantwortung und tatsächliche Entscheidungsmacht fallen auseinander." Schmücker macht seine Kernthese am Beispiel eines Kreditinstituts plastisch: KI liefert eine Bewertung via Ampel, Abweichungen von der maschinellen Empfehlung sind begründungspflichtig, im Reporting sichtbar – und bei Fehlern trägt die Person die Verantwortung. Entscheidungsmacht entsteht durch Informationsauswahl, Vorsortierung von Optionen und Begründungspflicht für Abweichungen – lange bevor jemand auf „Bestätigen" klickt.

Dabei ist das kein neues Phänomen: Vor der KI gaben Guidelines für die Kreditbewertung, die den Entscheidungskorridor vor. Das Muster ist älter als die Technologie – KI macht es nur sichtbarer und wirkmächtiger.

Hanne Philipp von unserem Mitgliedsunternehmen carpe verba, selbst in der Organisationsentwicklung tätig, brachte eine weitere Dimension ein: „Es braucht Disziplin zur kontinuierlichen kritischen Reflexion der Antworten." Ownership – wer fühlt sich tatsächlich verantwortlich für das, was das System ausgibt? – bleibt eine offene Governance-Frage.

 

Gedankenexperiment: Dem Menschen komplett aus dem Entscheidungsprozess herausnehmen. Gibt es dann überhaupt noch einen Verantwortlichen – oder nur noch einen Sündenbock?

Wie bleibt die neue Technologie kein Fremdkörper? Die eigentliche Gestaltungsaufgabe

Technologie wird erst wirksam, wenn die Organisation anschlussfähig wird – im Hinblick auf Prozesse, Rollen, Qualitätsmaßstäbe, Führungsroutinen und Zielsysteme. Neue Technologie braucht deshalb nicht nur Nutzer*innen – sie braucht eine passende Arbeitsordnung. Schmücker unterscheidet dabei zwei grundlegend verschiedene Fragen: „Wie bringen wir Menschen dazu, das System zu nutzen?“ führt zu mehr Schulung und Kontrolle. „Welche Arbeit muss neugestaltet werden, damit die Nutzung sinnvoll wird?“ führt zu Prozessen, Rollen und Führung, die die neue Technologie tragen. Nur die zweite Frage erzeugt nachhaltige Wirkung.